Holding fast to the two myths that have long dominated strategy in consumer-oriented industries — that bigger companies win, and that one or two players control every product category — can get a firm into trouble. A capabilities-driven strategy can provide a better path to profit.

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Este año celebramos nuestro aniversario número veinte. La ocasión es propicia para agradecer a todos los que han hecho posible nuestro progreso – nuestros Clientes! También y en igual medida, a nuestros empleados (incluidos los ex) y a nuestros suplidores y colaboradores.

GLM inició operaciones formalmente el día 2 de Mayo de 1990, a solo 14 días de las elecciones generales de ese año. Al principio nos dedicamos al marketing directo, siendo los pioneros de esta disciplina en nuestro país. Con la llegada de Procter & Gamble al mercado Dominicano, empezamos a dar servicios de marketing promocional. A P&G y sus ejecutivos, así como a Distribuidora Corripio, su socio local, siempre les estaremos agradecidos por la confianza depositada en nosotros cuando apenas comenzábamos. Todavía son nuestros Clientes.

En los primeros años también estuvieron Mercasid, Baldom, Ferretería Haché, Warner Lambert y Bayer. Luego llegaron Nestlé, Unilever, Nokia, Molinos Modernos y Ferrero. Y otros más quienes también merecen nuestro agradecimiento especial.

Aprovechamos estas líneas para recordar con afecto a Don Francisco Izquierdo Navarro (QED). Don Paco fue un pionero de la publicidad en España, quien inició una segunda carrera creando la primera agencia de promoción de servicios completos de España. El fue quién nos enseñó el arte y la ciencia de esta disciplina. Gracias a él nacimos sabiendo.

Dos hitos importantes de nuestra historia lo son nuestra asociación con Colloquy/LoyaltyOne (2000) y nuestra incursión en la región (2007). Colloquy/LoyaltyOne (antes Frequency Marketing) es la firma pionera y líder mundial en la disciplina de Loyalty Marketing. GLM fué el primer partner en ser aceptado a su network global. Los beneficios de esta asociación han sido muchos, tanto para nuestra Agencia como para nuestros Clientes. Como partners del Colloquy Network hemos podido desarrollar las capacidades necesarias para dar servicios estratégicos y ejecucionales en las cada vez más importantes disciplinas del Marketing Relacional y CRM. En esta área nuestro trabajo abarca a varias de las empresas más grandes de Latino América. Sin el apoyo de Colloquy esto no hubiera sido posible.

En el año 2007 GLM fue seleccionada para ejecutar el Programa de Retail de Nokia, la marca líder global de la categoría. Esto nos dio la oportunidad de por primera vez comenzar a operar fuera de Dominicana – primero Jamaica y Trinidad Tobago, y hoy día toda Centro América y Puerto Rico, con dos sucursales y nueve oficinas de servicio apoyando los objetivos de Nokia en el punto de venta.

Estos veinte años han sido tensos e intensos, y muy divertidos. Ricos en experiencias, como si fuera un viaje a Ítaca. Hemos trabajado en todas las categorías – desde pasta de dientes hasta pastas alimenticias. Desde tarjetas de crédito hasta celulares.  Hemos sobrevivido en los tiempos de las vacas flacas; y hemos prosperado en los tiempos de las vacas gordas. Disfrutamos de las relaciones con nuestros Clientes, profesionales brillantes y exitosos de los cuales aprendemos cada día. Gracias por confiar en nosotros.

Hoy miramos al futuro con expectación positiva. Los próximos veinte años van a ser maravillosos! Nos seguimos preparando para seguir sirviendo a nuestros Clientes en el nuevo escenario que se vislumbra: marketing integrado, 1@1 y digital. El nuevo campo de batalla será el punto de venta – el real y el virtual. Y ahí estaremos nosotros para ayudar a nuestros Clientes  a ganar la batalla  con la mezcla adecuada de incentivos, experiencias y comunicaciones.

1. Las que compran en supermercados van más veces de compra pero compran menos cantidades
2. En los colmados por igual, pero además se incrementa la venta de “cuchareo”
3. Se registra un cambio de consumir marcas premiums o líderes a consumir marcas de menor costo que antes de la crisis no eran las preferidas de las consumidoras. 

 Por ejemplo, en crisis anteriores hemos visto como disminuye el consumo de detergentes en polvo mientras se incrementa el de jabón de cuaba. O como disminuyen las ventas de la marca líder de la categoría, y se incrementan las de las marcas en segunda y tercera posiciones de la categoría. Las marcas privadas de los supermercados aumentan sus ventas también, en detrimento de las marcas nacionales y globales. De hecho, hace unas días leimos la noticia donde el CCN anunciaba su nuevo portafolio de marcas privadas, como parte de su estrategia para enfrentar la crisis. Los supermercados del grupo CCN buscan retener a su base de clientes ofreciendo productos de calidad a menor precio en las categorías de alimentos, cuidado personal y del hogar. O sea, que la crisis representa retos para unas marcas y oportunidades para otras. Qué deben hacer las marcas en situaciones cómo éstas? En nuestra opinión consideramos las siguientes prácticas:

1. Concentrase en el lugar donde se libra la batalla: el punto de venta. Esto es, la mayoría del presupuesto debe dedicarse a influir a las consumidoras durante su viaje de compras en el super, para que compren su marca y no la de la competencia.
2. Hacer un uso intensivo de promociones con valor añadido, que incrementen el valor y/o reduzcan el costo para las consumidoras, y que aseguren la recompra. Reducir el precio da resultado y es lo más fácil de implementar. Pero si se abusa de esta táctica (lo cual tiende a ser usual por lo fácil de implementar) la marca sufrirá de efectos secundarios negativos que se harán notorios cuando pase la crisis. Por eso lo recomendable es crear promociones de valor añadido. Esto es particularmente cierto para las marcas líderes. 
3. Hacer acuerdos con los supermercados que tienen Programas de Lealtad para identificar a las consumidoras leales de la marca e implementar promociones conjuntas para retenerlas. 
4. Las marcas líderes deben considerar nuevos empaques con menores cantidades y precio más bajo.
5. Las marcas seguidoras lo que deben hacer es aprovechar al máximo la situación para impulsar las ventas de manera agresiva en el pop. 

Nadie sabe cuánto va a durar esta crisis. Los expertos (léase economistas) difieren en sus opiniones: unos hablan de 6 meses (se pasaron de optimistas creo); otros de un año, y hasta de cuatro años, Dios nos libre. Lo que si es seguro es que la crisis va a pasar, y hay que maniobrar correctamente para sobrevivirla. Para ello es necesario una buena mezcla de optimismo, prudencia, creatividad y acción!